Die DB in der Krise. Wie geht es weiter?

Im Dezember wurde in allen Medien berichtet, dass die DB AG in der Krise sei und in diesem Jahr erhebliche Verluste einfahren werde – von über einer Milliarde Euro ist die Rede. Vor allem bei der Güterbahn soll es erhebliche Abschreibungen und „Umstrukturierungskosten“ geben, aber auch die Qualität im Personenverkehr ist in vieler Hinsicht unzureichend. Es wird sogar schon der Ruf laut, dass Rüdiger Grube an der DB-Spitze abgelöst werden müsse, weil die jetzt anstehende Sanierung eigentlich schon sehr viel länger fällig gewesen sei und er ein rechtzeitiges Gegensteuern verpasst habe.[1]

Wie üblich, wenn man selbst nicht weiter weiß, hat das DB-Management die Berater von McKinsey ins Haus geholt, und diese haben wie immer ein Projekt mit klingendem Namen entwickelt, das diesmal „Zukunft Bahn“ heißt. „Zukunft“ ist für diese Pläne jedoch ein Euphemismus, denn letztlich geht es um eine weitere Rückzugsstrategie der Bahn: Die Güterbahn soll schrumpfen, Instandhaltungswerke sollen geschlossen werden, tausende Jobs sollen wegfallen, und der Nachtzugverkehr (siehe dazu auch Die Nachtzüge – Ende eines Zugsystems?) soll nun ganz abgeschafft werden. Ist das wirklich der richtige Ausweg aus der Krise?

Was die Ursache der aktuellen Krise ist, ist ohne die Kenntnis der genauen Zahlen der DB nicht genau zu sagen – und diese werden erst mit der Bilanz am 16. März 2016 vollständig veröffentlicht. Es lassen sich aber einige Faktoren ausmachen, die sich schon längere Zeit andeuten und auf jeden Fall erheblich zur akuten Krise beigetragen haben dürften:

Da ist zum ersten die Krise der Güterbahn DB Schenker Rail, die laut Medienberichten in diesem Jahr 1,3 Milliarden Euro abschreiben muss. Diese Krise ist nicht neu und wurde in einem eigenen Artikel schon ausführlicher analysiert (siehe Schrumpfung der Güterbahn – eine Notwendigkeit?). Ganz offensichtlich hat aber die Rückzugsstrategie der DB aus dem Güterverkehr mit der Schließung vieler Güterverkehrszentren und dem Abbau von mehr als 10.000 Gleisanschlüssen in den letzten 15 Jahren die Krise nicht gelöst, sondern verschärft. Dass ein weiterer Rückzug aus dem Güterverkehr nun die Krise lösen wird, ist mehr als unwahrscheinlich. Alles spricht dafür, dass der Kurs der DB seit dem Mehdorn-Sparprogramm „MORA C“ zu einer Abwärtsspirale geführt hat. Wenn ein Medikament über lange Zeit nicht hilft, sollte man aber nicht einfach die Dosis immer weiter erhöhen, sondern ein anderes ausprobieren. Die sehr Lkw-freundlichen und bahnfeindlichen Regelungen des deutschen Verkehrsmarkts – unter anderem durch die geringe Lkw-Maut, das Dieselsteuerprivileg und die Nicht-Anlastung der externen Kosten – machen das Umfeld für die Güterbahn aber außerdem alles andere als leicht.

Ein weiteres Problem dürfte das internationale Logistikgeschäft sein. Die DB AG hat in den letzten 15 Jahren für viele Milliarden international Logistikunternehmen aufgekauft und in das Tochterunternehmen DB Schenker Logistics AG integriert. Die Strategie – maßgeblich geprägt vom alten Bahnchef Hartmut Mehdorn – war die eines „Global Player“: Man wollte überall präsent sein und globale „Transportketten“ anbieten können. Damit könne man dann „alles aus einer Hand“ anbieten, was wiederum zur Verlagerung von Transporten auf die Güterbahn führen würde – so die Theorie. Viele der Aufkäufe hatten aber keinerlei Bezug zum Schienengüterverkehr, beispielsweise das Unternehmen BAX Global, das Luftfracht in den USA transportiert. Eben dieser Zukauf hat sich wie einige andere zudem als verlustbringendes Abenteuer erwiesen. Gleichzeitig wurden absurderweise andere Unternehmen oder Anteile verkauft, die sich eigentlich perfekt mit dem Schienenverkehr ergänzen, zum Beispiel das Unternehmen Scandlines für den Fährverkehr auf der Ostsee.

Wenn die Strategie der „Transportketten“ nun aufgehen würde, dürfte es bei der Güterbahn DB Schenker Rail nicht so schlecht aussehen, wie es aussieht. Es scheint vielmehr so, als führe die Sparte DB Schenker Logistics ihr eigenes Leben mit globalen Transporten per Schiff, Flugzeug und Lkw, ohne dass die Güterbahn davon nennenswert profitieren würde.

Warum ist diese internationale Expansion aber ein Problem? Dafür gibt es zwei Gründe: Zum ersten erwirtschaftet die DB AG mit der internationalen Logistik eine sehr niedrige Rendite, die nicht einmal dazu ausreicht, die Kapitalkosten der vielen Unternehmenszukäufe – also Zins und Tilgung für die dafür aufgenommenen Schulden – zu decken. Auch wenn in der Bilanz von DB Schenker Logistics also ein Gewinn steht (in den letzten Jahren meist zwischen 300 und 400 Millionen Euro), macht die DB AG als Gesamtunternehmen damit letztlich Verluste. Auch dieses Problem besteht schon seit vielen Jahren und ist im Alternativen Geschäftsbericht der DB AG (siehe Alternativer Geschäftsbericht der DB AG 2014) schon ausführlich analysiert. Dazu kommen die enormen Risiken dieses Geschäftsfeldes im Falle von – sich wieder abzeichnenden – globalen Krisen. So fuhr der Bereich DB Schenker Logistics AG im Krisenjahr 2009 ein sattes Minus von fast 200 Millionen Euro (ohne Berücksichtigung der Kapitalkosten!) ein, und das kann sich jederzeit wiederholen.

Der zweite Grund weshalb die „Global Player“-Strategie problematisch ist, ist der Fokus des Unternehmens. Wenn mehr als die Hälfte der Umsätze mit internationaler Logistik und nicht mit Bahnverkehr in Deutschland gemacht werden, dann richtet sich auch der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit und der Energie des Managements auf die globalen Geschäfte. Und das wiederum ist dann bei der Qualität des heimischen Bahnverkehrs zu spüren.

Dies führt direkt zum dritten Krisenfaktor, nämlich dem DB-Fernverkehr. Die Krise dort hat mehrere zusammenwirkende Ursachen: Zum ersten gibt es schon seit vielen Jahren erhebliche Qualitätsmängel, von denen alle regelmäßigen Bahnreisenden ihre eigenen Lieder singen können – und dies auch gerne tun: Zugausfälle, Verspätungen, defekte Toiletten und Bordrestaurants, die berühmte umgekehrte Wagenreihung, ein undurchblickbarer Tarifdschungel und das mehr als löchrige WLAN im Zug. Das sind nicht nur Anekdoten von Reisenden, sondern es ist auch mit Statistiken belegbar. So ist mehr als ein Viertel der Züge verspätet – trotz einer sehr großzügigen Definition von sechs Minuten, ab denen ein Zug überhaupt erst als unpünktlich gilt.[2] Für viele Fahrgäste bedeutet das verpasste Anschlüsse, tatsächliche Verspätungen am Ankunftsort von einer Stunde und mehr – und immer wieder der Ärger über die Bahn.

Diese Qualitätsmängel im Fernverkehr haben vielschichtige Ursachen: Züge werden aus Kostengründen unzureichend gewartet, was man oft daran sieht, dass sie schon mit defekten Türen und Toiletten auf den Weg geschickt werden. Es wurde in den letzten beiden Jahrzehnten massiv Personal abgebaut, und auch die Reservekapazitäten an Zügen wurden minimiert, so dass bei technischen Problemen oft kein Ersatz verfügbar ist. Dazu kamen viel zu späte Bestellungen von neuen Zügen, weil Hartmut Mehdorn die DB AG lieber fit für die Börse als fit für die Zukunft auf der Schiene machen wollte. Erst langsam kommt jetzt mit der Inbetriebnahme der doppelstöckigen „IC2“ und ab 2017 der ICE4 Linderung – und die Käufe in großem Maßstab belasten die DB-Bilanz nun umso mehr.

Beim Thema Qualität im Fernverkehr verspricht Grube, der schon bei seinem Amtsantritt 2009 vergeblich angekündigt hatte, das „Brot-und-Butter-Geschäft“ der DB AG in Ordnung bringen zu wollen, nun wieder einmal Besserung. Aber ob eine – groß als Krisenlösung angekündigte – neue Programmierung der Zuganzeiger an den Bahnsteigen das Problem wirklich im Sinne der Fahrgäste lösen kann, darf bezweifelt werden. Dass diese Maßnahme nun so in den medialen Mittelpunkt gestellt wird, zeigt eher die Hilflosigkeit des DB-Managements.

Auch im DB-Fernverkehr gibt es aber noch weitere Gründe für die Krise, die nicht im Einflussbereich des DB-Managements liegen: Durch die Fernbusse sind der DB AG in erheblichem Maßstab Fahrgäste abgeworben worden (siehe dazu [Fernbus-Artikel August]), und der niedrige Ölpreis nutzt vor allem dem Straßenverkehr – ob mit Privat-Pkw oder Fernbus, während die DB AG für ihren Antriebsstrom kaum weniger zahlt und seit diesem Jahr zu allem Überfluss und zusätzlich zur Energiesteuer auch noch durch die Umlage für das Erneuerbare-Energien-Gesetz extra belastet wird. Die Planung für regelmäßige Preiserhöhungen im Fernverkehr ab nächstem Jahr[3] dürfte die Situation des DB-Fernverkehrs gegenüber den mit Niedrigpreisen werbenden Fernbussen eher noch weiter verschlechtern.

Aber nicht nur der DB-Fernverkehr ist in der Krise, sondern auch beim Nahverkehr (DB Regio) sieht es alles andere als rosig aus. Bei den letzten Ausschreibungen von Nahverkehrsleistungen ging die DB AG häufig leer aus: So blieb DB Regio beim neuen Rhein-Ruhr-Express außen vor, bei der S-Bahn Nürnberg klagt sie noch gegen die Vergabe an das britische Unternehmen National Express, und auch beim Stuttgarter Regionalzugnetz ging die DB zuletzt leer aus. Aber auch dort, wo DB Regio die Ausschreibungen gewinnt, sind damit nicht mehr die großen Gewinne zu erzielen wie mit den exklusiven Verträgen, die die DB AG in der Vergangenheit oft – teilweise unter zwielichtigen Bedingungen – mit den Aufgabenträgern abgeschlossen hatte.

Zu der aktuellen Krise im Betrieb in den verschiedenen Sparten kommt noch eine strukturelle Krise, nämlich die Verschuldung der DB AG. Obwohl das Unternehmen mit der Bahnreform am 1.1.1994 völlig ohne Schulden gestartet war – die Altschulden hatte komplett der Bund übernommen, hat sie inzwischen wieder fast 18 Milliarden Euro an Schulden angehäuft. Im Zuge der aktuellen Krise ist schon von einem Anstieg auf bis zu 22 Milliarden die Rede.[4] Diese Schulden sind vor allem durch die oben schon kritisierte teure internationale Expansionsstrategie entstanden. Sie belastet die finanzielle Lage der DB AG durch die Zinsen in erheblichem Umfang und vermindern den Spielraum des Managements ganz erheblich, mit – teilweise teuren – Maßnahmen gegen die anderen Krisenherde anzusteuern. Dass sich die DB AG mit einem unnützen und immer teurer werdenden Großprojekt wie Stuttgart 21 auch noch zusätzlich selbst ein milliardenschweres finanzielles Bein stellt, verschärft die Probleme noch.

Die von den McKinsey-Beratern entwickelten Lösungsansätze, die der DB-Aufsichtsrat nun am 16. Dezember beschließen soll, kommen nach allem, was davon in die Öffentlichkeit durchgesickert ist, einem weiteren Kahlschlag gleich: Im Schienengüterverkehr (DB Schenker Rail) sollen 5000 Arbeitsplätze – ein Sechstel der Belegschaft – abgebaut werden. Mehrere Instandhaltungswerke, unter anderem das traditionsreiche Werk in Eberswalde, sollen geschlossen werden. Und für die ohnehin in rasantem Abbau befindlichen Nachtzüge soll ab nächstem Jahr nun das komplette Aus anstehen. Damit verspricht sich die DB die Vermeidung von einigen Millionen Euro Verlusten, die sie aber zum größten Teil erst durch die Rückzugsstrategie der letzten Jahre selbst verursacht hat und die teilweise auch durch bewusstes Schlechtrechnen zustande kommen (siehe dazu auch Artikel zu den Nachtzügen). Das ist mit ziemlicher Sicherheit die falsche Strategie, um die Probleme wirklich in den Griff zu bekommen. Vor allem ist es aber die falsche Strategie, um einen klima- und umweltfreundlichen Verkehr zu erreichen. Wie will sich die DB weiter als Klima-Vorreiter präsentieren, wenn sie – paradoxerweise auch noch parallel zur Klimakonferenz in Paris – den Schienengüterverkehr weiter abbaut und den Nachtzugverkehr ganz kaputt macht, der auf längeren Strecken die einzige klimafreundliche Alternative zum Luftverkehr ist?

Es gibt eine andere Lösung, die der DB AG tatsächlich helfen könnte: Die DB AG müsste sich von den Unternehmensbereichen trennen, die mit dem Bahnverkehr im Inland nichts zu tun haben. Das wären zum ersten die internationalen Logistikaktivitäten von DB Schenker Logistics, aber auch DB Arriva, das DB-Tochterunternehmen vor allem für Bus- und etwas Bahnverkehr in vielen anderen Ländern. Beides hat mit dem Kerngeschäft Bahnverkehr in Deutschland – oder dem „Brot-und-Butter-Geschäft“, wie Rüdiger Grube es nennt – nichts zu tun, kostet aber extrem viel Geld, bindet Kapital, Ressourcen und Aufmerksamkeit.

Bei einem solchen Verkauf könnten binnen weniger Monate bis zu 10 Milliarden Euro eingenommen werden, die sinnvollerweise für zwei Dinge verwendet werden sollten: Zum ersten sollten die erheblichen Schulden des Konzerns abgebaut werden, um die Belastungen durch die Zinsen wieder zu verringern. Zum zweiten sollte das Geld verwendet werden, um die akuten Probleme zu mindern und bestehende Engstellen im Bahnnetz zu beseitigen. Dieser Verkauf müsste mit dem klaren Bekenntnis einhergehen, dass die „Global Player“-Strategie der DB gescheitert ist. Mit dieser Erkenntnis wäre die DB AG nicht das erste Unternehmen: Bevor er zur DB AG kam, war Hartmut Mehdorn Chef der Heidelberger Druckmaschinen AG, und auch dort hatte er die gleiche Idee: Mit dem Aufkauf von Unternehmen in der ganzen Welt sollte das Geschäftsfeld erheblich erweitert werden. Nach Mehdorns Weggang hat das neue Management sehr schnell den Großteil dieser Erwerbungen wieder verkauft, und eine Erweiterung der Produktpalette findet inzwischen eher über strategische Partnerschaften statt.

Bei der DB AG steht die Rückbesinnung auf das Kerngeschäft noch aus. Und Rüdiger Grube könnte eigentlich derjenige sein, der hier wertvolle Erfahrungen beitragen kann: Denn auch bei Daimler, seinem vorherigen Arbeitgeber, hatte man einmal die Idee, einen Weltkonzern aufzubauen, der Daimler, Chrysler, Mitsubishi und schließlich sogar Hyundai umfassen sollte. Diese Strategie ist krachend gescheitert und hat der Daimler AG eine schwere Krise beschert. Rüdiger Grube war zu jener Zeit im Daimler-Konzern als Vorstandsmitglied für Konzernentwicklung maßgeblich an dieser Expansionsstrategie beteiligt.

Um keine Missverständnisse entstehen zu lassen: Mit Verkauf ist hier wirklich die vollständige Trennung von den Sparten gemeint, die mit dem Kerngeschäft Bahnverkehr in Deutschland oder maximal in die Nachbarländer nichts zu tun haben. Es geht nicht um eine „Teilprivatisierung“ von Sparten, wie sie bei der DB AG jetzt schon angedacht ist, sondern um eine klare Konzentration auf das Wesentliche. Tatsächlich plant die DB AG aber, sogenannte „Investoren“ durch erhebliche Beteiligungen an DB Schenker Logistics und DB Arriva in den Konzern hineinzuholen. Eine solche Form des Konzernumbaus würde erhebliche Risiken mit sich bringen, weil Investoren mit anderen Interessen damit indirekt Einfluss auf das gesamte Geschäft der DB AG erhalten würden – und wohl kaum primär das Ziel eines nachhaltigen Bahnverkehrs verfolgen.

Neben dem Verkauf sollte das DB-Management der Bundesregierung als Vertreterin des Eigentümers – nämlich uns allen – reinen Wein einschenken und mit ihr neue Ziele vereinbaren: Die Bahn ist keine Gewinnmaschine. Eine wirkliche Eigenwirtschaftlichkeit der Bahn ist im jetzigen Verkehrsmarkt nicht zu machen. Bei den bisherigen – positiv aussehenden – Bilanzen handelt es sich vielmehr um eine „potemkinsche Profitabilität“.[5] Stattdessen sollte die – auf ihr Kerngeschäft zurückgeführte – Bahn an anderen Zielen gemessen werden, nämlich an dem einer flächeneckenden, zuverlässigen und bezahlbaren Grundversorgung mit Mobilität. Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), formell auch eine AG[6], machen vor, wie das gehen kann: In regelmäßigen Abständen werden Ziele zwischen der SBB AG und dem Bund vereinbart, und auf der Basis des Erreichens dieser Ziele erhält das Unternehmen die vereinbarten finanziellen Zuwendungen. So ist das Unternehmen primär am Gemeinwohl und nicht an einem vermeintlichen Gewinn orientiert.

Außerdem sollte der Bahnchef die Bundesregierung bei jeder Gelegenheit daran erinnern, dass der heutige Verkehrsmarkt die Bahn erheblich benachteiligt, und Änderungen einfordern. Diese Benachteiligung geschieht vor allem dadurch, dass die externen Kosten für Unfälle, Klima- und Umweltfolgen, von denen der Luft- und Straßenverkehr ganz besonders viele verursacht, von uns allen und nicht von den Verursachern getragen werden. Wenn sich das endlich ändert und die DB an anderen Zielen als nur einem vermeintlichen Bilanzgewinn ausgerichtet wird, hat die Bahn auch wieder eine reelle Chance.

 

Herzlichen Dank an Winfried Wolf für sehr hilfreiche Diskussionen zu diesem Artikel.


 

 

[1] Christian Schlesiger: Grube hat sein Ziel verfehlt. Wirtschaftswoche vom 4.12.2015.

[2] Dies ist nur die offizielle Statistik, tatsächlich sind es nach eigenen Tests der Stiftung Warentest von 2011 sogar noch deutlich mehr verspätete Züge.

[3] Thomas Wüpper: Bahn plant weitere Preiserhöhungen. Stuttgarter Zeitung vom 12.12.2015. http://www.stuttgarter-zeitung.de/inhalt.fahrplanwechsel-bei-der-deutschen-bahn-bahn-plant-weitere-preiserhoehungen.c8f73058-7a72-4aa3-bd90-126148f386fd.html

[4] Nikolaus Doll: Deutsche Bahn ist ein Sanierungsfall. Die Welt vom 2.12.2015

[5] Sven Böll: Die Lebenslüge von der profitablen Deutschen Bahn. Spiegel Online, 2.12.2015. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/die-lebensluege-von-der-profitablen-deutschen-bahn-a-1065671.html

[6] Es gibt in der Schweiz für Unternehmen wie die SBB eine besondere Form der Aktiengesellschaft, die sogenannte spezialgesetzliche AG. Eine analoge Rechtsform könnte aber auch in Deutschland geschaffen werden – oder die DB müsste in eine andere Rechtsform wie eine Anstalt öffentlichen Rechts (analog zur KfW) umgewandelt werden.

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